自6月份以來，中國廣電（中國廣播電視網絡集團有限公司）與廣電股份公司（中國廣電網絡股份有限公司）陸續(xù)啟動了多個招標項目。

1）中國廣電方面：

6月21日，啟動全國地面電視700MHz的頻率遷移招標工作；

6月25日，委托中國移動啟動了700MHz48萬站宏基站及含700MHz頻段在內的174萬面天線產品的集采；

2）股份公司方面：

6月17日，啟動中國廣電股份網絡股份有限公司財務管理體系建設方案編制項目招標工作；

6月19日，啟動“一省一網”整合財務顧問選聘項目招標工作；

6月21日，啟動“一省一網”整合法律顧問選聘項目招標工作。

目前，5份在6月啟動的招標中“全國一網”股份公司的三份招標項目已開標，基本已經確定了候選人。由于這三個項目均為咨詢類項目，因此也確實難度系數(shù)不大，涉及項目金額也較小。

但中國廣電的三份700MHz相關項目招標則未出結果，設備集采兩個項目投標遞交時間是在7月16日截止；更早啟動的700MHz頻率遷移項目因投標人不足3家于7月2日（標書獲取時間截止日期）作廢，但當天立即啟動了二次招標，鑒于距離標書獲取時間（7月12日）已過去了3天，應當是滿足了3家投標人的條件，正式進入了投標及開標階段（7月26日）。

值得注意的是，7月14日時股份公司啟動了項新的招標，加之先前未關注到的財務管理體系建設方案編制項目招標，因此就以這兩份新招標項目做以說明。

“全國一網”股份公司財務管理及集團管控項目啟動

7月14日，中國廣電股份公司（中國廣電網絡股份有限公司）啟動了名為“中國廣電網絡股份有限公司集團管控體系建設項目”的招標工作，該項目預算資金為150萬元人民幣。

根據項目公示信息：中國廣電網絡股份有限公司（于2020年9月組建，下轄24個?。ㄊ校V電網絡控股子公司及7家專業(yè)參控股公司），現(xiàn)需選聘1家咨詢機構搭建集團管控體系，包括但不限于管控體系診斷報告、組織架構及部門職責優(yōu)化設計報告、管控模式設計報告、管控權責體系表、管控流程手冊、管控體系建設相關的核心管控制度編制等。

另一份在6月17日啟動的“中國廣電股份網絡股份有限公司財務管理體系建設方案編制項目”，采購預算為15萬元（含增值稅）。（該項目已于6月29日公示了中選候選人）

根據公示說明：“財務管理體系建設方案編制項目”是在全國有線電視網絡“統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一品牌”的大前提下，根據母子公司制的管理架構要求，從會計核算、資金管理、預算管理、資產管理、產權管理、財務人員管理、財務信息化建設七個方面入手，全面構建中國廣電網絡股份有限公司集團化財務管理體系，為后期建立各項具體財務管理制度提供依據。

再加上6月份的“一省一網”的兩項招標，也就意味著中國廣電股份公司在一個月之內已進行了4個關于深化整合及股份公司建設事宜的招標工作。

漫漫整合長征路！中國廣電與中國廣電股份公司的區(qū)別

這里，DVBCN不得不繼續(xù)對中國廣電集團與中國廣電股份公司作以區(qū)分。

眾所周知，自我國廣電系統(tǒng)形成了“四級辦”模式后，又經過制播分離、事企分離等改革后，形成了各地區(qū)互不相通、各自運營的有線電視網絡體系。不再做具體細談，從模轉數(shù)時代就有了“一網整合”的考量，特別是“三網融合”戰(zhàn)略也一再為電視網參與融合造勢，但最終未能促成有線電視網絡的整合。

自中國有線電視網絡有限公司開始打通國干后，也未能促成有線電視網絡整合，直到2014年被稱之為“中國廣電”“廣電國網”的中國廣播電視網絡有限公司（今為中國廣播電視網絡集團有限公司）正式成立后，又給了業(yè)界動力。但直到2020年前的近6年間，中國廣電未能推動有線電視網的實質性整合，但依靠成功控股的中國有線間接取得了海南地區(qū)的有線電視網絡。因此此前的長期實際業(yè)務運行方面，“中國廣電≠全國有線電視網絡”，各地方業(yè)務運行與中國廣電無實質關聯(lián)。

中國廣電在成立的前6年間，雖未實現(xiàn)“全國一網”，但依靠投資等方式擁有了11家控股子公司，如中國有線、中廣寬帶、中廣終端、中廣投、中廣電國際、中廣移動等專業(yè)公司，各自擁有相關領域的業(yè)務。此期間，中國廣電還獲得了電信經營許可等資質，應當是授予了各地廣電網絡以運營有線寬帶業(yè)務。

隨著7月1日中國廣電“集團化”更名完成獲得了新的營業(yè)執(zhí)照，其正式以“中國廣播電視網絡集團有限公司”的身份亮相，注冊資本也由45億增加為53.8億（538040萬）元。另外，完成共建共享700MHz簽約協(xié)議的是中國廣電（原先的中國廣播電視網絡有限公司）與中國移動（中國移動通信集團有限公司）下的子公司中移通信（中國移動通信有限公司，其代替中國移動的全國30余省公司簽約）；與國家電網、中信集團、阿里巴巴簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議的也是中國廣電（原先的中國廣播電視網絡有限公司）。

到了2020年隨著全國有線電視網絡整合方案敲定，終于推動了“全國一網”股份公司——中國廣電網絡股份有限公司的成立。在2016年中央三部門的文件中就已明確了要以中國廣電為控股聯(lián)合各地省網等設立“全國性股份公司”。

在實際執(zhí)行中，中國廣電依靠5G等資源聯(lián)合戰(zhàn)略投資者（阿里文投、國網信通）、廣電系11家上市企業(yè)、各非上市省網公司的實際控制人共46家企業(yè)依照協(xié)議注資成立了中國廣電股份公司，其中中國廣電必須要以至少51%的控股權成為唯一控股股東。

注意在組織形式上，中國廣電股份公司主要領導是中國廣電方面的，但董事會及監(jiān)事會成員中還要有地方及其他的人員代表。依照整合方案，各地有線電視網絡公司應當會以控股權對接到廣電股份公司內，最終成為其子公司。

集團管控體系建設：中國廣電股份公司正式啟動全面運營

為什么中國廣電股份公司進一步啟動了新的招標項？

6月發(fā)布的“財務管理體系建設方案編制項目”，其已明確了要構建股份公司的“集團化財務管理體系”，對于未來實際操控全國有線電視網絡、各地5G建設等的大型集團化公司，中國廣電股份公司必須先確定好整體的財務架構，以“統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一品牌”為前提，其間，各地自然要實現(xiàn)貫通，各地的冠以“中國廣電”為頭銜的企業(yè)名稱變更任務勢必要持續(xù)深化推進。

簡而言之以上，這是中國廣電網絡股份有限公司至2020年9月設立后的要務——加快集團管控體系建立的任務實現(xiàn)。

而本月進行的“集團管控體系建設項目”則是實現(xiàn)集團化建設及運營的另一項重任。

值得注意的是，中國廣電股份公司在說明中提到，其已經擁有24家省市級有線電視網絡公司及7家專業(yè)子公司，在不久前發(fā)布的中國廣電股份公司社會招聘公告中也是如此的說法，這其實也意味著“全國一網”股份公司完成了對非上市系有線電視網絡（至少是省、市一級公司）的整合，另有7家專業(yè)公司應當是從中國廣電轉出的控股子公司等企業(yè)。

中國廣電股份公司目前定位是中央大型文化企業(yè)（國有），其總注冊資本已達1344億元，其未來還扮演國家重要信息網絡基礎設施運營商、綜合文化信息服務商等角色，必然也會是世界級的規(guī)?；ㄐ偶皬V電為一體的集團公司。因此，對于這樣一家國內首次出現(xiàn)的綜合文化巨企，其管控體系是需要更加地專業(yè)化以提前布局，畢竟公司已經成立了近一年，落戶地、辦公大樓也已經選定（北京麗澤）。

在股份公司發(fā)的社招信息中，其也羅列了“五大集群、16個部門”的公司架構，這也決定了廣電股份公司未來的管控框架走向。

在一般解釋中，集團總部(母公司)對所投資公司(子公司)的支配和管控，以及延伸到外協(xié)公司的支配和管控，都屬于集團管控的范疇?，F(xiàn)在，中國廣電仍是廣電股份公司的控股股東，但股份公司則是未來進行統(tǒng)籌規(guī)劃運營的主體。

基于以上，簡單的總結，新招標便是在確定“集團管控體系的建立”，理清母子公司關系，確定總部與下屬公司的功能等等，還包括績效管理、決策管理，甚至企業(yè)文化構建等。如前文所言，股份公司已成立了近一年，在“十四五”階段正式啟動市場運營，需要先行確定財務管理及管控體系，以新的總部統(tǒng)一協(xié)調領導幾十年建立起的極為復雜的地方網絡體系注定是一項需要循序推進的工程。